作者 / 晏北
我以前常常纳闷，那些领导，今年管领域 A，明年管领域 B，咋做到的？
比如芯片领域，功率芯片和射频芯片，原理完全不同，
俺一个资深功率芯片研发人员，和做射频的同学聊起技术，两人大眼瞪小眼，鸡同鸭讲。
那，总经理这一级别的人物，凭什么隔几年就换个领域，在不同分公司之间来去自如？
他真的懂这么多不同领域的东西？难道他真是天才？
后来才明白，令我困惑的这一现象背后，藏着一个制度设计的秘密——上位者心照不宣，却又永远不会告诉下位者的秘密。
我的启发，源自在产线的经历。
我经常在生产芯片的流水线中游走，在不同隧道间穿梭，
偶尔一次，拿起工艺流程卡，看着依次排列的几百道工序，我突然想问，这几道工序，是谁在做，后面几道工序，又是谁经手？
为什么不同工序，要由不同角色操作？
这似乎是个弱智的问题，
现代工业的底层逻辑，就是通过极其精细的分工，极大提升生产效率，
以芯片制造为例，将一串长长的制作流程，拆解成光刻、干法、高温、金属、测试等十余个板块，每个板块雇佣专人，
你是光刻工艺工程师，那就专门研究光刻技术，确保满足产品需求，
你是干法工艺工程师，那就专门研究刻蚀技术，确保满足产品需求，
看到这些精细的分工，各位想到了什么？
我想起亚当·斯密论述的造针厂分工，
若一位工人独立完成制针的所有工序（拉直铁丝、切断、削尖、打磨针头、安装针尾、包装等），即使技艺熟练，一天最多生产 20 根针，
而一家仅有 10 名工人的小型造针厂，将制针流程拆解为 18 道独立工序，让工人各自专注于其中一步，
A 永远负责拉直铁丝，B 永远负责切断，C 永远负责削尖针头……
10 名工人日产量高达 48000 根针，人均 4800 根，效率提升240 倍！
从公司整体工作效率的角度，后者完胜，
但斯密没有提到的是，从个体的角度，前者能够更加便利地窥见制针的全流程，
他清楚地知道每道工序的意义是什么，最终产品的应用场景是什么，
而后者，在专精的要求下，目光限于一隅，
既不知道手头工作对于最终产品有何意义，也不了解最终产品的全貌，
无形中，沦为容易替代的螺丝钉。
马氏所言，工业时代对人类劳动的异化，我以为正在于此，
前工业时代自给自足式的劳动，虽然效率更低，却有助于从业者建立劳动的意义感，和更强的竞争力，
工业时代分工合作式的劳动，虽然效率提升千万倍，却使链条上的绝大多数个体，意义感丧失，目光被遮蔽，成为重复机械动作的人形机器。
这种分工合作的方式，或者说对员工的管理方式，有名号吗？
有，便是“过程分拆”，
顾名思义，就是将一件完整的事情，拆成几部分，分别交给不同角色，
为什么要这么做？
在工业时代，是通过精细分工提升效率，
但在前工业时代，并不存在如此精细的分工，如果采用“过程分拆”，又有何用意？
各位也许会问，这难道不是工业时代之后才出现的管理方式？
当然不是，古人早已参透此间奥秘，
秦汉帝国的操盘手，采用职能分拆，
三公九卿制，丞相负责行政，太尉负责军事，御史大夫负责监察，
按照不同的专业领域，分配不同的任务，避免某个官员大权独揽，对操盘手产生威胁。
这是典型的结果管理，
缺点是——倘若操盘手想插手某一领域的事务，不够随心所欲。
比如，想干涉某个案件，又不了解法律，
一旦官员认死理，说根据律令如何如何，操盘手的意志便难以顺利执行。
毕竟，操盘手不懂专业知识，强行干预，名不正言不顺。
隋唐帝国的操盘手，采用过程分拆。
设置中书、门下、尚书三省，
中书省负责草拟、发布诏令，门下省负责审议、封驳诏令，尚书省负责执行诏令。
如此设置，有何用意？
将一个完整的决策过程拆解为三部分。
中书省提出方案，门下省审核方案，尚书省执行方案。
后果是什么？
操盘手可以更容易地干涉专业事务。
道理很简单，既然整个决策过程被拆为三部分，
三拨人互相吵架，互相制衡，又如何能形成一言九鼎的权威？
于是君主高居其上，更容易干涉具体事务，
说到这，就能回答开头的问题，
为什么总经理能够管理不同领域的业务？
比如功率器件分公司的总经理，调到做射频的分公司，
他不懂射频技术，如何进行管理？
先问战略部门，我们做什么产品？应用在哪些领域？拿一套方案出来，
这是中书省的工作。
再将方案送到内部审核部门，或者第三方咨询公司，评估可行性。
这是门下省的工作。
评估通过后，交给具体的业务部门执行。
这是尚书省的工作。
换言之，这套制度设计，使总经理不必了解细节，也能对不同领域的业务进行管理。
缺点是，完整决策过程被切割为三部分，效率随之降低，
直到理解“过程分拆”的发展史，当初的疑惑才释然，
反映在现代企业，职能分拆，对应结果管理，
某一领域，向负责人放权，以结果为导向，
带来的问题是什么？
在该领域，负责人拥有实际话语权，权反在下，老板不能随心所欲地插手，
比如，销售类工作，偏向结果管理，
那么多销售天南海北跑业务，老板不可能事无巨细管理，必须赋予一定的自由裁量权，
优秀销售得到更大自由，斩获惊人业绩，
却也伴随更大风险，
因为，他与客户建立了紧密联系，一旦离职，往往会带走一部分客户资源。
过程分拆，对应过程管理，
某一领域，将决策过程分拆，由不同部门人员，共同决议，
带来的问题是什么？
不同角色互相甩锅，效率低下。
比如，Fab 中的生产管理，偏向过程管理，
流片的每一步，工艺、生产和研发 /PIE 都有参与，
工艺负责确保单步工艺不出问题，生产负责实际操作，研发 /PIE负责监控整个流程，
不同角色，从各自角度，观察对方的工作，互相监督，共同决议，
缺点是，一旦过程中出现问题，容易互相推诿扯皮，降低效率，
优点是，在具体事务上，一旦几方出现争议，依赖老板一锤定音。
为什么高层领导可以管理不同领域？
因为他不需要理解细分领域的技术细节，
他要做的，是通过流程设计，将一件漫长而完整的事情，拆解成几大板块，使各部门互相制约，
自己端坐在高处，俯瞰价值链条的运行。
说到这，又涉及岗位的一项关键属性——可迁移性，
做一个思想实验，
面前有一家专做碳化硅芯片的 Fab 公司，研发、生产、市场、质量，各色人等齐聚。
假如从明天起，碳化硅这种材料从地球上绝迹，再也无法生产，哪些人受到的负面影响最大？
一定是那些工作技能与碳化硅关系最密切的人。
技术人员中，研发受到的冲击，大概率小于工艺，尤其是某些特殊工艺，
你研究 MOSFET 或者 IGBT，即便做不了碳化硅，也可以转到硅器件公司，虽然不同材料的设计有差异，但至少器件结构相同，上手很快，
但如果你研究某一项只有碳化硅器件才用得上的特殊工艺，那完蛋，在新的工作岗位，你和新人没什么差别，都得从头学起。
这只是技术人员内部的区分，
将视野扩大，所有技术人员都属于可迁移性偏低的群体，
哪些角色的可迁移性更高？
销售、法务、财务……以及管理。
为什么老板能管不同领域的公司？
因为管理能力几乎是可迁移性最强的能力，
再追问，为什么管理能力适用范围如此之广？
因为管理的研究对象，是人性，从古至今几乎不变的人性。
与人相关的岗位，普遍具有更强的可迁移性。
看看我们技术人员研究的对象，
碳化硅这种材料，发现不过两百年，
PCB 电路板的发明，不到一百年，
对物的工作，尤其是新鲜事物的研究，如果恰逢市场需求高涨，收入当然可观，
一旦行业涨势放缓，甚至下滑，技术工作者可迁移性较差的劣势就会放大。
我称之为专精与普适的固有矛盾。
对技术人员而言，最大的陷阱，便是沉溺在某一细分领域的某一技术，丧失可迁移性而不自知，
年轻时刻苦钻研技术，当然没问题，
但不能只顾低头拉磨，忘了抬头看天，在日复一日的研究中，忘记培养可迁移能力，掉入了匠人精神的陷阱。
时时提醒自己，不忘初心。
来源：知乎日报