拼多多的硬仗

本文来自微信公众号： 王智远 ，作者：王智远

昨天拼多多发了一季度财报，我看不少群里聊。

我翻了一圈，有几个信息值得聊聊；先看看财务上的数字，一季度净利润125亿元，同比跌了15%；Non-GAAP口径下141亿元，比市场预期的246亿少了将近一半。落差确实不小。

还有一个值得注意的变化，是方向。

赵佳臻在电话会上说了，未来十年供应链投资是核心战略重点，自有品牌要投大量资源；今年3月那个新拼姆，首期注资150亿，三年计划投1000亿。这个力度，你可以感受一下。

市场反应也挺直接，美股开盘后股价一度跌超13%。

但有意思的是，段永平一季度又增持了拼多多；他在雪球上评价新拼姆的时候说了一句话：这就是Costco，十年后可能会相当厉害。

Costco，这个类比我反复想了想，认为有必要搞清楚一个东西：Kirkland到底为什么能成功？

好货不贵的品牌很多，但Kirkland能做到年销售额超过600亿美元，占Costco总销售额的三分之一，这个体量，不是一句「好货不贵」能解释的。

1995年，Costco推出了自有品牌Kirkland Signature，在这之前，Costco内部其实有三十多个零散的自有品牌，名字各不相同，消费者记不住，也谈不上信任。

统一成Kirkland之后，一个品牌覆盖食品、日化、服装全品类，认知效率一下子就上来了。

在我看来，其实，让Kirkland长成今天这个体量的，是三个不太容易被复制的结构性条件。

第一个条件，会员制帮Costco完成了一次用户筛选。

Costco的年费在60到120美元之间；愿意预付这笔钱的人，本质上在做一件事：我信任你的选品能力，我愿意把「逛」的时间省下来，交给你帮我决定买什么。

这件事的意义，比表面看起来要大得多。

它意味着Costco和用户的关系，从一开始就不是「你来比价」。消费者走进Costco，心态是「你们选好了的东西，我闭眼拿就行」。Kirkland就是长在这种信任关系上的。

第二个条件，极致精选构建了「替你把关」的心智。

Costco全场大约4000个SKU，普通超市可能几万个。一个品类，Costco通常只给你两三个选择。

这意味着什么？

每一个出现在货架上的商品，都经过了一轮替你做的筛选；你不需要自己做太多决策，在一个4000 SKU的空间里，选择的压力极小，几乎可以随手拿。

Kirkland嵌在这个体系里，就成了「已经被Costco筛过一遍了」的品牌；它的可信度来自整个选品体系，而非它自己的广告或营销。

而且Costco内部有一条很硬的规矩：Kirkland的产品，品质必须比同品类的对标品牌好至少那么一点点，加价永远不超过15%。

有个供应商在社交媒体上说过，Costco的要求是Kirkland必须比你的市场领先产品质量还要好1%。不是夸张，这就是他们的执行标准。

这条规矩在做一件事：

你每一次买Kirkland的体验，都在强化「闭眼买不会错」的认知。信任是靠一次次兑现承诺堆出来的，不是靠发布会喊出来的。

第三个条件，也许是最容易被忽略，但也可能是最重要的一个。

Kirkland的竞争对手不是Costco的商家。

Costco的货架上没有几百万个卖家在竞争流量；Kirkland上架一瓶橄榄油，替代的是Costco采购团队原本可能放在那个位置的某个品牌。

这是一个内部决策，不涉及「抢了谁的生意」。

换句话说，Kirkland和其他品牌在Costco的货架上是一种「有限竞争」的关系；Costco做买手，替你选好了五个品牌放在货架上，其中一个是自己的Kirkland。

消费者感知到的是，Costco又给我多了一个好选择。

好，那三个条件放在一起看，事情就清晰了。

会员制搭了一个信任的底子，精选体系让消费者习惯了「你帮我选」，非开放平台又让Kirkland不用跟商家抢饭吃，这三个东西叠在一起，才长出今天这个体量的Kirkland。

Costco从1983年开店到1995年才推出Kirkland，等了12年，就等这个土壤准备好。

说到底，Kirkland是几个结构性的条件自己慢慢长出来的，把这个逻辑理清楚了，再看新拼姆想做什么，也就有了一个参照系。

……

所以，顺着这三个条件去看，会发现段永平拿Costco来类比新拼姆，跳过了一个很重要的区别。

Costco本质上是一个封闭的精选零售场。它不对外开放，不让第三方卖家进来摆摊，货架上放什么，完全由自己的采购团队决定。

Kirkland为什么能跟其他品牌和平共处？因为这个场子就是Costco自己的，不存在「你抢了别人流量」这回事。

但拼多多不一样，它是一个开放的第三方交易平台，上面有几百万个商家，新拼姆要做自有品牌，最终是要在这个平台上跟商家们一起争同一批消费者，这是类型上的区别。

那有没有一家公司，跟拼多多一样是开放平台，也试过自己做品牌？

有。亚马逊。而且这个故事已经走完了一整个周期。

2009年，亚马逊推出AmazonBasics，从充电线和电池起步，主打价格低、品质稳；靠着平台自己的流量和物流优势，几年间扩展到了几千个产品，覆盖厨房、家居、办公、运动户外。

最猛时，亚马逊旗下自有品牌加起来有45个，覆盖24.3万个SKU。猜猜这45个品牌贡献了多少收入？大约只占了亚马逊零售额的1%。贝索斯当年定的目标是10%，连十分之一都没到。

为什么？

因为一个拥有海量第三方商品的开放平台上做自有品牌，有点像往大海里倒了一杯水；没有会员制搭出来的信任底子，和精选体系做的心智铺垫，它只能在无限货架上跟所有人一起抢。

而且，真正让人头疼的问题，出在生态上。

第三方卖家很快发现一个规律：自己打磨出来的爆款，亚马逊过一阵子就推出了高度相似的自有品牌版本，价格更低，搜索排名还更靠前。

后来，这事闹到了美国国会，议员直接问贝索斯：你是不是用了卖家数据来帮自有品牌做决策？

贝索斯的回答很有意思。他说，我们有政策禁止这样做，但我无法保证这项政策从未被违反过。

这段证词基本给这件事定了性：

一个平台一旦亲自下场做品牌，它就同时掌握了数据权、流量分配权和规则制定权；这三样东西握在同一只手里，不管有没有主动作恶，商家的信任都会被慢慢侵蚀。

后来亚马逊开始大规模收缩，30个服装品牌砍到只剩3个，家具品牌清完库存后关停，内部甚至认真讨论过要不要彻底退出自有品牌。

最终只保留了AmazonBasics等少数几个，品类也大幅收窄，一个被寄予厚望的战略方向，走了十几年，以收缩告终。

原因出在一个更根本的地方：

商家会想，我的销售数据你看得清清楚楚，哪个品类能爆你比我还清楚，你随时可以开发同类产品，用平台流量把我压下去。

这种信任的裂缝一旦出现，平台生态的基础就开始动摇了。

再加上FTC反垄断诉讼的压力越来越大，亚马逊做了一个务实的判断，保生态。不为1%的自有品牌收入，去冒整个商家体系崩塌的风险。

……

那拼多多的情况，跟亚马逊是同一道题吗？先说说我的判断：不完全是，但比大多数人以为的要像得多。

为什么这么说？

拼多多是一个开放的第三方交易平台，上面有几百万个商家，海量的商品。消费者来这里，核心想法只有一个，找到最便宜的那个。

这个底层的玩法，跟亚马逊是同一类，跟Costco完全不是一回事。

拼多多的新拼姆要做的，是在一个几百万商家共存的开放市场里，亮出自己的品牌来卖货；这就回到了亚马逊踩过的那个坑：你同时是裁判员和运动员，商家心里会怎么想？

再聊聊信任这件事。

有个第三方电商口碑监测的数据，2026年一季度，几家主流平台的用户满意度是这样的：京东85分，淘宝82分，抖音电商79分，拼多多76分。

拼多多排在最末，差评里面，商品质量是仅次于物流的第二大投诉来源，虽然品质差评率同比降了不少，但坦白说，这个起点本身不算高。

消费者来拼多多，心里装的更多是「这里最便宜」。

省钱当然也是一种信任，但它是价格上的信任，Kirkland能成立，靠消费者信Costco的选品眼光，所以愿意闭眼买一个没听过的牌子。

另外，新拼姆面对的情况还不太一样，消费者来拼多多，不是冲你的选品。

在这个基础上做自有品牌，难度可能比亚马逊还要再高一个台阶；亚马逊好歹有「品质还行」这个心智打底，做了十几年也只做到1%。

不过话说回来，拼多多应该认真研究过亚马逊的教训。新拼姆的设计里，确实有几个不一样的地方。

一，新拼姆是一个独立实体。

独立注册，独立运营，首期注资150亿，至少在组织层面做了隔离，不是亚马逊当年那种自有品牌和第三方商家在一个池子里直接竞争的模式。

第二，SKU走精选路线；据说初期控制在4000个左右，跟Costco的思路一致。

第三，定位是品牌孵化。按管理层的说法，要整合国内产业带和Temu的海外供应链，系统性地孵化面向全球的品牌。这个想法比AmazonBasics做「基础款平替」要大胆得多。

这三个设计放在一起看，能感觉到拼多多确实在想办法绕开那些已经被证明会出事的地方。

但有一个容易被忽略的点：

这些设计解决的都是执行层面的问题，组织怎么隔离，品类怎么选，供应链怎么搭，这些事，1000亿砸下去，是有可能搞定的。

亚马逊自有品牌收缩的真正原因，是结构上的。这个结构性的东西，不会因为换了个公司名字、压了SKU数量，就自动消失。

而且，拼多多面前可能还有一个比亚马逊更深的问题：消费者给它的信任，方向本身就是反的。

……

回过头来看Costco和亚马逊这两条路，会发现一个挺朴素的规律：自有品牌能不能做成，最终要看消费者往这个平台里放了什么信任。

Costco收到的是品质信任；消费者把「帮我选」的权力交给了它，Kirkland自然就顺理成章被接受了。

亚马逊收到的是效率信任；消费者信它「东西多、送得快」，但并没有把品质判断权交给它。所以AmazonBasics只能靠低价和搜索排名硬推，最后推不太动了。

拼多多收到的是什么呢？价格信任。

三种信任，三种不同的土壤；Kirkland长在品质信任里，长得起来；AmazonBasics种在效率信任里，能活着，但长不大。

新拼姆要种在价格信任里。坦白说，这是三块地里最不好种的一块。

品牌的本质其实很简单：

它能让消费者愿意多付一点钱，因为他相信这个品牌替他做了品质把关，但拼多多过去十年建立的心智恰恰相反。

所以，要在这块地上长出一个品牌，拼多多需要做一件事，把消费者心里的那个印象从「帮我省钱」转成「替我把关」。

这件事，比建供应链难得多。

供应链说到底，砸钱是有用的；1000亿投下去，仓库建起来了，工厂签下来了，物流跑通了，品质标准定好了，这些都是可以用资源堆出来的。

但消费者心里那个印象，要靠每一次购买的体验，慢慢积累。

拼多多给自己定的时间表是三年，三年再造一个拼多多，关键是，这三年不是从零开始，拼多多的品牌认知其实很强，只是这个认知的方向，跟做自有品牌需要的方向是反的。

把一个已经在几亿人脑子里扎了根的「最便宜」标签，转成「品质好」，有时，比从零开始建一个品牌还要难。

所以回到最开始的问题：

段永平说新拼姆就是Costco，这个说法对了一半，品类策略上确实像，但拼多多目前脚下的土壤不是这个。

1000亿是门票，三年够不够，现在谁也说不准。不过，有一件事是确定的：再造一个拼多多也许不难，难的是再造一种信任。