Wintel 联盟兴衰启示录：微软幸好有纳德拉，英特尔却拒绝了乔布斯

据国外媒体报道，自上世纪 80 年代起，微软和英特尔为推动个人电脑产业的发展，组成了所谓的 “Wintel” 联盟，即由微软 Windows 操作系统与英特尔 CPU 所组成的个人计算机。Wintel 联盟垄断桌面端长达 20 多年，双方通过共同辖制下游 PC 生产商而不断攫取巨额暴利，直到 iPhone 和平板电脑等移动设备的兴起。

在这个过程中，微软错失了搜索和手机两大机遇，苦苦寻觅在互联网、移动设备、社交媒体和搜索所主导的科技领域的下一件大事。而英特尔也因错过了 iPhone 崛起的契机，失去了成为后个人电脑时代芯片霸主的机会。

但在萨蒂亚・纳德拉（Satya Nadella）的领导下，微软已经重新成为市值高达 3.1 万亿美元的科技巨头。而英特尔仍在身份危机中挣扎，至于帕特・盖尔辛格 (Pat Gelsinger) 是否能帮助其重现昔日辉煌，依然有待观察。

微软、英特尔的浴火重生？

苹果联合创始人史蒂夫・乔布斯（Steve Jobs）素来不喜欢听到 “不” 这个字。然而，这恰恰是英特尔 CEO 鲍尔・欧德宁（Paul Otellini）给他的答复。

那是在 2006 年，当时英特尔已然成为全球计算机芯片领域的王者，凭借其在个人电脑和数据中心等需求巨大的芯片领域占据了绝对主导地位，创造了创纪录的收入和利润。然而，乔布斯却向英特尔提出了一个不同寻常的请求：为一种尚未诞生的产品开发一种全新的芯片，这款产品后来被称为 iPhone。

欧德宁深知，手机与平板电脑芯片将掀起下一场科技风暴。然而，英特尔必须将大量的资金与顶尖人才投入到那些已经带来丰厚利润的业务之中。即使七年后，在即将卸任 CEO 之际，欧德宁仍表示：“没有人知道 iPhone 会做什么。苹果确实对一种芯片表现出浓厚兴趣，希望以一个特定的价格购买，但这个价格却远低于我们的成本预测。对此，我持保留态度。”

欧德宁于 2017 年离世，从许多方面来看，他都是一位极为成功的 CEO。然而，假若当年他做出了不同的选择，英特尔或许早已成为后个人电脑时代的芯片霸主。事实上，英特尔在 2016 年放弃了手机芯片业务，尽管该公司曾试图成为该领域的重要参与者，但最终却损失了数十亿美元。在离开公司之际，欧德宁似乎开始意识到当初决定的深远影响：“倘若我们当初选择了与苹果合作，那么今天的世界或许将截然不同。”

与此同时，在西雅图，一个距离此地约 1300 公里的地方，微软正苦苦寻觅自己在互联网、移动设备、社交媒体和搜索主导的科技世界中的定位。投资者对微软的种种努力并不买账，市场反应冷淡。然而，谁能预见到，数年之后，一些关键的决策将引领微软成为人工智能领域的巨擘，其股价也将扶摇直上，一飞冲天。

不久之前，微软与英特尔还曾在科技界傲视群雄。这两家公司之间既非竞争对手，亦非彼此的重要客户，而是如纽约大学教授亚当・布兰登伯格（Adam Brandenburger）和耶鲁大学教授巴里・纳勒巴夫（Barry Nalebuff）所描述的 “互补” 关系。

1981 年推出的 IBM 电脑将英特尔的芯片和微软的软件推向了全球的家庭和企业

多年来，微软为采用英特尔芯片的电脑量身打造了利润丰厚的 Windows 操作系统，而英特尔则专门为运行 Windows 系统设计了新的芯片，这种紧密的合作关系被人们称为 “Wintel”。这一系统的诞生，催生了 20 世纪 90 年代的主要科技产品 —— 个人电脑，也让微软联合创始人比尔・盖茨（Bill Gates）跻身为世界首富，而英特尔的首席执行官安迪・格罗夫（Andy Grove）则成为《时代》杂志 1997 年的年度人物。

盖茨和格罗夫曾多次登上《财富》杂志封面

然而，自那以后，微软与英特尔的道路却出现了巨大的分歧。微软在 2000 年曾一度成为世界上市值最高的公司，即便在失去这一殊荣多年后，它仍凭借出色的战略和执行力再次登顶。而在同一年，英特尔也凭借其在半导体领域的卓越表现，成为全球市值第六的公司。然而，时至今日，英特尔的市值排名已滑落至第 69 位，尽管其半导体收入仍位居第二，但已远远落后于排名第一的台积电。

对于成功企业的 CEO 而言，他们在职业生涯中要做出数以千计的决定，其中一些决定可能至关重要。如今，我们很容易回顾并解释一些事件，比如微软如何成为人工智能领域的领军者，谷歌如何成长为科技巨头，以及百视达如何逐渐淡出人们的视线。

然而，这些成功与失败从来都不是注定的。重大的决定往往只有在回顾时才能确定其真正的影响力，而微软和英特尔的故事无疑提供了生动的例证。对这两家大公司的成功与失败案例进行深入研究，不仅为谷歌、OpenAI、亚马逊等公司的领导者提供了宝贵的商业教训，也为任何希望在未来十年生存和发展的企业提供了深刻的借鉴意义。

Wintel 联盟崛起

微软与英特尔成立的时间相隔仅仅七年。英特尔创立于 1968 年，其创始人包括计算机芯片的共同发明者罗伯特・诺伊斯（Robert Noyce）和戈登・摩尔（Gordon Moore）。摩尔曾写了一篇开创性的文章，观察到芯片上晶体管数量的增长趋势，他最初认为每年会翻一番，后来修改为两年，这一观点后来被称为摩尔定律。格罗夫是英特尔的三号员工，他与诺伊斯、摩尔仍被视为该行业的三巨头。

而在英特尔成立的七年后，盖茨从哈佛大学辍学，与儿时好友保罗・艾伦（Paul Allen）共同创立了微软。他们看到了个人电脑这一新概念的巨大潜力，并为之激动不已。

到了 1980 年，IBM 决定进军个人电脑市场，并希望通过使用其他公司开发的现有芯片和操作系统来快速发展，微软和英特尔由此产生了交集。IBM 选择了英特尔的芯片和微软的操作系统，这不仅深刻改变了这两家公司的命运，也改变了整个计算机行业的格局。IBM 的规模和声望使其设计迅速成为行业标准，因此在随后的几十年里，无论是哪家制造商生产的个人电脑，几乎无一例外地采用了英特尔的芯片和微软的操作系统。

1990 年以来微软和英特尔的股价变动情况

随着个人电脑迅速普及，席卷美国和全球，英特尔和微软也由此成为了技术成功、魅力四溢、成就斐然的象征。它们不仅是 1982 年至 2000 年历史性牛市的代表，更是打造了计算机行业发展的里程碑。
然后，一切都变了。

“他们的统治结束了”

2000 年 10 月，一则标题为《他们的统治结束了》的文章在《财富》杂志上刊登，插图将盖茨与格罗夫形象化为不朽的埃及狮身人面像，象征着他们在计算机领域的昔日霸权。

《财富》给出的理由是：“盖茨和格罗夫通过利用计算机体系结构中的两个关键瓶颈（操作系统和个人电脑微处理器）获得了霸权。但在新的、更多样化的 IT 世界里，互联网协议将一切紧密连接，昔日的瓶颈已然不复存在，他们的统治地位也因此动摇。”

这一变革让微软和英特尔这两家公司陷入了长达数年的身份危机。尽管英特尔的个人电脑芯片和微软的个人电脑操作系统及应用程序依然为他们带来丰厚的利润，但两家公司和投资者都深知，这并非未来的方向。那么，未来的方向究竟在哪里？谁将成为新时代的领导者？

在 2000 年 1 月，盖茨卸任了他担任了长达 25 年的 CEO 职务，他的大学好友、微软总裁史蒂夫・鲍尔默（Steve Ballmer）接替了他的位置，盖茨则转任董事长。然而，仅仅两天后，微软的股票便如同火箭耗尽了燃料一般，失去了上升的势头。尽管在那一天，微软的市值达到了惊人的 6190 亿美元，但这一高度在随后的近 18 年里都未曾再次触及。

同年，格罗夫也卸下了英特尔 CEO 的重任。早在 1998 年，他便将这一职位交给了长期担任公司高管的克雷格・巴雷特（Craig Barrett）。作为英特尔历史上最有远见和最成功的 CEO 之一，格罗夫即便退居二线，作为董事会主席的他依然在公司中扮演着举足轻重的角色。然而，健康问题却不断困扰着他：1995 年，他被诊断出患有前列腺癌；到了 2000 年，又被查出患有帕金森病。在此期间，尽管英特尔的股价一度狂飙，并在当年 8 月达到了市值 5000 亿美元的巅峰。但自那以后，它便再未能重现这一辉煌。

而最重要的是，随着互联网的迅猛发展，2000 年的 Wintel 联盟似乎开始变得无足轻重。

在英特尔，巴雷特以一系列收购回应市场的变化，其中众多交易聚焦于电信和无线技术领域。从战略视角来看，这样的布局颇有道理。毕竟，随着手机日益普及，它们对新型芯片的需求也愈发迫切。

然而，时任英特尔董事会成员的哈佛商学院知名教授戴维・约菲（David Yoffie）却对此持有不同看法。他表示：“巴雷特试图通过收购新业务来推动英特尔的多元化战略，但我不得不说，这并非他的强项。这些收购，可以说百分之百都未能达到预期的效果。我们投入了高达 120 亿美元的资金，却未能获得任何实质回报，甚至可能还带来了负面影响。”

在互联网泡沫破灭后的那段艰难时光里，巴雷特依然坚定地在新芯片工厂和先进生产技术上投入巨额资金，旨在确保当市场需求重新焕发活力时，英特尔能够占据有利地位。这一决策背后，似乎暗含了一个从 Wintel 事件及其他历史经验中汲取的深刻教训：即便在面临行业转型的关键时刻，保护现有业务依然具有难以抗拒的吸引力。这种做法在表面上似乎合理，却潜藏着使公司未来走向衰落的巨大风险。正如管理学泰斗彼得・德鲁克（Peter Drucker）所指出的那样：“如果领导者不能毅然决然地摆脱过去的束缚，抛弃昨日的思维定式，那么他们便无法创造出真正属于未来的明天。”

“我们自己搞砸了”

在 2005 年至 2010 年担任微软高管的雷・奥兹（Ray Ozzie）曾指出，2000 年左右的微软正处于巨大的迷茫之中。个人电脑的未来形态和数量、操作系统的盈利空间，以及 Word、Excel 等核心应用程序的走向，一切都笼罩在迷雾之中。微软内部乃至整个科技行业都在激烈辩论，个人电脑是否会逐渐消失，还是会继续扩张并焕发新的生机。更为关键的是，业界普遍猜测，Word、Excel 等长期存储在硬盘上的应用程序可能会逐渐迁移到互联网上，正如 2006 年初谷歌文档所预示的那样。面对这样的变革趋势，微软无疑需要一种全新的商业模式来适应，然而，如何构建这种模式，公司内部的高管们众说纷纭，却无人能够给出一个确切的答案。

在那个充满挑战与机遇的时期，微软并未能展现出企业创新的典范形象，反而陷入了成功企业常有的困境。奥兹解释道：“当企业拥有庞大的资源，同时又面临多重生存威胁时，保护现有业务、避免风险的自然反应就是多头并进。但这样的做法往往让人难以做出果断且专一的艰难选择，因为全力以赴总伴随着巨大的风险。不幸的是，这种并行努力的方式往往导致企业内部形成孤岛和冲突，最终可能导致整个组织的功能失调。”

在这样的背景下，微软不幸地错过了自个人电脑时代以来最赚钱的两项业务：搜索和手机。尽管这些失误并未直接威胁到微软的生存，因为该公司依然拥有 Windows 操作系统和 Office 应用套件这两项稳定且利润丰厚的业务，但用德鲁克的话来说，这些业务已经属于过时的商业模式。投资者对微软的未来持怀疑态度，看不到实质性的增长点和新兴业务，这导致微软的股价多年来基本停滞不前。而搜索和手机业务的缺失，虽然没有直接让微软陷入生死存亡的边缘，但却严重威胁到微软在这个快速变化的世界中的相关性和重要性，这对于吸引全球最优秀的员工和投资者来说，无疑是致命的打击。

探究这些关键失误的根源，我们发现其中一个重要因素，那就是微软对新兴业务模式的陌生和不适应。2000 年，谷歌还只是一家名不见经传的互联网搜索初创公司，没有明确的商业模式，但它敏锐地察觉到了销售广告的巨大潜力。我们已经知道了结果：谷歌 2023 年的广告收入达 2380 亿美元。

而微软，作为软件开发的巨头，长期以来习惯于通过开发软件并以高价出售来赚取丰厚的利润。对于不向用户收费、而是通过销售广告来盈利的商业模式，微软完全陌生，也从未尝试过。当谷歌的商业模式被证明是成功的时，微软已经在这场竞赛中远远落后。如今，根据网络流量分析公司 StatCounter 的数据，微软的必应搜索引擎在全球所有平台上的市场份额仅为 3%，而谷歌则占据了高达 92% 的市场份额。

微软在手机领域的挫败，与其搜索业务的困境颇为相似，根源在于公司未能深刻理解并把握手机业务的精髓，直到为时已晚。微软曾以为手机行业的发展会沿袭个人电脑的轨迹，即由像戴尔这样的厂商将英特尔的芯片与微软的软件整合到最终产品中。然而，苹果以其独特的 iPhone 商业模式 —— 自行设计芯片、编写软件，成功打破了这一传统模式，取得了巨大的成功。

该行业的另一巨头谷歌，同样摒弃了传统的 PC 模式。谷歌并未出售其安卓智能手机操作系统，而是选择免费提供给三星、摩托罗拉等手机制造商。谷歌通过预装其搜索引擎于每一部手机，以及在用户购买应用程序时向应用开发商收取费用，实现了盈利。盖茨在回顾自己的职业生涯时，坦然承认了微软在手机领域的失误，并称之为 “就我们的技能范围而言，这是我犯下的最大错误”。

谷歌创始人谢尔盖・布林（左）和拉里・佩奇（右）于 2003 年在位于加州山景城的谷歌总部合影

同样，英特尔也在手机市场失去了巨大的商机。虽然英特尔看到了这一机遇，并在 21 世纪初为黑莓手机提供了芯片，但这些芯片并非由英特尔自行设计，而是基于 Arm 公司的架构。Arm 是一家英国公司，专注于设计低能耗的芯片架构，这恰恰是手机行业所需的关键特性。英特尔虽然制造了这些芯片，但仍需向 Arm 支付专利费。

然而，英特尔更倾向于使用自己的 x86 架构来制造手机芯片。欧德宁决定停止生产基于 Arm 架构的芯片，转而全力研发 x86 架构的手机芯片。约菲在回顾这一决策时表示，这是一个 “重大的战略错误”。他回忆道：“我们原计划在一年内推出一款具有竞争力的产品，但结果却是我们在十年内都没有实现这一目标。这不是因为我们错过了机会，而是因为我们自己搞砸了。”

寻找未来重大趋势

2000 年对于英特尔和微软而言，无疑是一个关键的转折点。而 2013 年，这两家科技巨头再次站在了相似的十字路口。他们共同面临着同样的挑战：虽然仍在从传统的业务中获利，但在把握下一个大机遇时却显得力不从心，迟迟未能成功进入，同时也在努力寻找能够引领未来的大趋势。然而，至少在过去的十年里，他们的股价表现平平，未能给投资者带来显著的回报。

2013 年对于这两家公司来说，无疑是充满动荡的一年。5 月，欧德宁辞去了英特尔 CEO 的职务；而在同年的 8 月，鲍尔默也宣布将结束他在微软的掌舵生涯。

对于董事会而言，选择合适的 CEO 是一项至关重要的任务，其重要性甚至超过了其他所有工作的总和。每一次的选择都伴随着巨大的风险。而英特尔和微软在处理继任者问题时所采取的不同方式，在很大程度上决定了这两家公司后续发展轨迹的巨大差异。

在欧德宁的继任者布莱恩・科再奇（Brian Krzanich）的领导下，英特尔似乎陷入了困境。科再奇执掌期间，英特尔屡次错过新芯片的研发期限，甚至当竞争对手成功推出新品时，英特尔也未能跟上摩尔定律的步伐，逐渐失去了市场份额。最终，该公司不得不放弃了智能手机芯片业务。在担任 CEO 五年后，科再奇突然离职。随后，CFO 鲍勃・斯旺（Bob Swan）接任首席执行官一职，然而他面临的却是持续的生产问题。到 2021 年，英特尔首次出现了其芯片技术落后于台积电和三星等竞争对手两代的情况。

在英特尔深陷危机之际，董事会做出了一个重要的决定：重新聘请了曾在英特尔工作 30 年的工程师帕特・盖尔辛格（Pat Gelsinger）。盖尔辛格在离开英特尔 11 年后，先后担任了 EMC 的高管和 VMware 的首席执行官，积累了丰富的管理经验和技术实力。作为英特尔的新任 CEO，盖尔辛格宣布了一项雄心勃勃且耗资巨大的计划，旨在恢复英特尔在芯片技术领域的世界领先地位。

微软董事会历经近六个月的时间，在全球的密切关注下寻找鲍尔默的继任者，期间至少有 17 名候选人被外界热议。英国与拉斯维加斯的博彩公司更是为这场继任之战开出赔率，其中萨蒂亚・纳德拉（Satya Nadella）以 14 比 1 的赔率脱颖而出。如今，他作为 CEO 已稳坐十年之久，其卓越表现令人瞩目。

不论在哪个行业，纳德拉都堪称近年来企业接班人的典范之选。在纳德拉的领导下，微软股价终于突破长达 14 年的交易区间，迎来了前所未有的大幅上涨，涨幅超过 1000%。微软因此再次成为全球市值最高的公司，最近市值更是达到了惊人的 3.1 万亿美元。相较之下，盖尔辛格接任英特尔 CEO 的时间尚短，仅三年有余，难以进行全面评估其表现，但业界专家对其能否成为英特尔的纳德拉仍存疑虑。然而，这两位 CEO 无疑都为各自公司从过去迈向未来指明了方向。

纳德拉以独特的局外人视角审视微软，在不声不响中为公司带来了翻天覆地的改变，精心策划了一场令人叹为观止的绝地反击。他首先力排众议，开发了与苹果 iPhone 和 iPad 兼容的 Office 应用套件。这一举措在以往简直令人难以置信，因为微软与苹果一直被视为势不两立的竞争对手。然而，纳德拉却独具慧眼，看到了两家公司之间其实鲜有竞争，为何不让更多人依赖 Office 应用呢？这一举动向全世界传递了一个强烈的信息：微软文化中固有的傲慢将逐渐消退，与其他公司的互操作性如今已不再是禁忌。

这无疑是微软一种崭新的商业模式，其深远影响及潜力还有待进一步发掘。例如，纳德拉果断收购了职业社交媒体巨头 LinkedIn，这一举动在微软以往的战略中是完全不可想象的。随后，他又下令收购了微软此前不屑一顾的开源代码存储库 GitHub。这些交易及其他几笔交易均取得了空前的成功。

更广泛地来看，纳德拉为微软带来了一种全新的领导风格，以应对日新月异的市场环境。在微软这家以内部纷争著称的公司里，他成功地解决了围绕重大项目的长期争议。以 2016 年为例，纳德拉下令出售了微软在前一年收购的诺基亚手机业务，他坦然承认微软在手机市场的竞争已经失利。一位前高管感慨道：“人们常常不解，为何在纳德拉的引领下，微软能够焕发新生。他的超能力在于善于做出明智的抉择，化解纷争，让业务焕发新的活力。”

苹果首席执行官史蒂夫・乔布斯（左）宣布在 Mac 电脑上使用英特尔处理器，右图为英特尔首席执行官欧德宁

同样，在英特尔，盖尔辛格也引领了一系列颠覆性的文化变革。英特尔长期以来凭借其领先的芯片设计和制造技术占据市场主导地位。在这种背景下，建立独立的代工业务（即制造其他公司设计的芯片）的想法一度被视为不可接受。然而，在盖尔辛格的引领下，英特尔不仅创立了全新的晶圆代工业务，还更多地依赖其他晶圆代工厂商，包括全球最大的芯片制造商台积电，为英特尔生产自家芯片。这一举措对英特尔的传统文化构成了双重冲击。
对于一家历史悠久、文化根深蒂固的公司而言，采纳纳德拉和盖尔辛格这样的看似非传统的商业模式，确实是一项巨大的挑战。通常，只有新任首席执行官才能带来实现这一目标所需的开放性和创新精神。同样，当一家公司需要更新其企业战略时，也会面临类似的问题。

多年来，微软一直在寻找和讨论下一个重大突破，但纳德拉认为，公司其实已经拥有一项巨大的潜力业务 —— 云计算服务 Azure。尽管亚马逊的 AWS 一直是行业的领头羊，但 Azure 在纳德拉的领导下已经追到第二的位置，这得益于他给予的充足资金和人力资源支持。此外，纳德拉还做出了一项非常规的投资决策，对 ChatGPT 的创始人 OpenAI 进行投资，甚至在该公司成名之前就承诺投入高达 130 亿美元的资金。如今，Azure 已经向客户提供 OpenAI 的技术。正如德鲁克所言，这是一个巨大的、充满无限可能的未来业务。

盖尔辛格以更为彻底的姿态重塑了英特尔的战略格局。他投身于争取美国政府的数百亿美元补贴的征程，最终获得了巨大成功。根据《芯片与科学法案》的规定，英特尔在未来数年内将享有高达 440 亿美元的资助，用于在美国构建全新的芯片制造基地。盖尔辛格坦言：“正如我常开玩笑说的，在《芯片法案》的推动上，我投入的精力和时间无人能及。我遍访各州，与众多参议员、众议员及党团会议深入交流。要跨越这条鸿沟，尚有许多工作要做。”

对于微软和英特尔这类拥有辉煌历史的大型企业而言，摒弃过时战略并全然接纳新战略是一项艰巨的任务，有时甚至显得遥不可及。多年来，这两家公司均尝试实现这一目标，但都以失败告终。然而，纳德拉和盖尔辛格却能够相对容易地实现这一点，原因在于他们拥有 “内部局外人” 的独特优势 —— 他们虽对公司有着深入的了解，但并未过度参与公司的战略制定。纳德拉在成为 CEO 之前，便投身于 Azure 的开发，而非深陷 Windows 操作系统或 Office 应用程序的泥沼；盖尔辛格则因离开英特尔长达 11 年之久，得以拥有重新审视一切的契机。

更为重要的启示在于，在这两家伟大企业的传奇故事中，接班人的角色显得尤为重要。考虑到微软在过去 24 年的整体表现优于英特尔，且在此期间微软仅更换了两位首席执行官，而英特尔则更换了五位，这一点尤为引人注目。尽管人们常常将公司业绩归因于首席执行官的表现，但更应首先审视那些选择 CEO 的人 —— 即董事会。他们的决策与眼光，往往才是决定企业命运的关键所在。

当我们回首这些故事时，心中不禁泛起种种遐想：倘若欧德宁应允了乔布斯的那个要求会怎样？如果英特尔或微软的首席执行官换成别人会怎么样？如果英特尔在另一位 CEO 的领导下，成功开发了一款 GPU，也就是为今天的人工智能引擎提供动力的那种芯片，英伟达还有崛起的机会吗？盖茨在 2019 年的一次访谈中曾坦言：“我们与主导市场的移动操作系统之间的差距其实微乎其微。倘若这微小的差距发生了微妙的转变，那么，今天你又会选择使用谁的手机呢？”

这些设想虽然引人入胜，但终究只是虚妄的遐想，结局始终是个未知数。然而，回顾过去并不断地问 “如果…… 会怎样”，其真正的价值在于提醒我们：领导者每天都在创造未来如果他们不能从过去的经验中汲取教训，那么他们就可能忽视了自己肩负的重任，无法为企业的未来做出明智的决策。

Wintel 案例研究的五大教训

1. 成功，或许正是公司最大的隐形敌人。德鲁克曾指出，每个公司都应 “抛弃昨天”，方可 “创造明天”。然而，在成功的光环下，领导者往往受到各种激励，使他们不自觉地保护过去的辉煌。英特尔与微软便是典型的例子，他们历经数年的奋斗，只为开创自己的未来。

2. 领导者应具备开放的心态，接纳那些看似异类的商业模式。无论是选择免费提供软件，还是生产由他人设计的芯片，微软和英特尔都遭遇过行事风格迥异的竞争对手。

3. 达成共识是组织前行的关键。尽管适度的争论有助于激发新的思维，但过度的争论却会阻碍进步。在微软，长时间的争论曾一度阻碍公司的发展，直到纳德拉担任首席执行官，并明确了公司的优先事项。而在英特尔，多位首席执行官因支持不同的解决方案，导致公司战略混乱，业务持续下滑。

4. 选择继任者无疑是董事会最为重要的任务，其重要性甚至超越其他所有工作。尽管这一点众所周知，但仍有部分董事会在此方面表现欠佳。一旦在继任者选择上出现失误，其他所有的努力都可能化为乌有。回顾微软与英特尔的发展历程，微软在过去的 24 年里表现更为出色，这或许与其在此期间仅有两位首席执行官有关，而英特尔则更换了五位。

5. 失败并非终点，而是成长的垫脚石。Wintel 的故事告诉我们，无论公司多么优秀，都难免会遇到失败和危机。对于任何公司的领导者而言，他们必须随时准备好拯救公司，并深知即使经历失败，也可能是成就伟大的一部分。（编译 / 金鹿）

来源：腾讯科技